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丰田喜一郎

    丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda,1894 11.06 - 1952 03.27)是丰田汽车公司的创始人,日本汽车工业的先驱者。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司,实现了他父亲的遗愿:生产“日本制造”的汽车。

基本简介

    丰田喜一郎出生于1894年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王,也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。

    走访欧美国家弄清了汽车生产状况

    丰田佐吉为了发展自己的工厂,将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后,丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。经过10年磨练,丰田喜一郎担任管技术的常务经理。然而,目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时,预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景,决定将其作为自己的比重事业,他的这一想法得到了父亲的大力支持。

    1929年底,为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司,丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外,他除了完成父亲嘱托的任务以外,还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通,走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业,彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象,坚定了他发展自己汽车事业的决心。

    通过汽车的发明创造为国效力

    丰田佐吉临终前,他将儿子叫到眼前,给他留下了作为父亲的最后一句话:“我搞织布机,你搞汽车,你要和我一样,通过发明创造为国效力。”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子,作为汽车研究启动经费。

    当时,美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想:如果国内每10人拥有一辆汽车的话,1亿日本人需要1000万辆;按汽车的平均使用寿命10年计算,每年需要新100万辆;这是一个十分令人神往的巨大市场。当然,他所没有想到的是,今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平,而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国,成为世界头号汽车生产王国。

    创建汽车厂从事大规模的汽车生产

    丰田佐吉去世以后,公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫(丰田佐吉的上门女婿)丰田利三郎担任。

    尽管利三郎是一个见识广博的企业家,但却自命清高,脾气暴躁,与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年,在丰田喜一郎的一再要求下,他勉强同意公司设立汽车部,并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地,于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中,他产生了指导日后公司发展战略的认识观点:“贫穷的日本需要更为廉价的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”

    1933年9月,他着手试制汽车发动机,拉开了汽车生产的序幕。1934年,他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车,经过连续两年的研究,于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌卡车。

    在此之前的1934年,他擅自作主购买了约180公顷土地,积极准备创建汽车厂。丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满,作为上门女婿,他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就,再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险,所以他不支持大舅子搞汽车。而丰田喜一郎则不同,他认为厂子是自家的,自己想作什么就作什么,加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边,所以他非要从事大规模的汽车生产不可。两人在意见如此对立的情况下,只好分手单干。

    另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”

    于是,利三郎同意丰田喜一郎于1937年8月27日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”,地址在爱知县举田町,创业资金为1200万日元,拥有职员300多人。

    丰田汽车公司刚刚成立,马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时,席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济,尽管总厂的兴建,设备的引进、原材料的采购等急需大量的资金,但市面上银根奇缺,借贷无门,而此时初期的投资已经消耗殆尽,公司已经到了山穷水尽的地步。此时侵华战争爆发了,丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道,陆军将其所有库存货车一次购光,这才使其摆脱了危机。

    驾鹤西去永远纪念

    1952年3月27日,丰田喜一郎因东奔西走的疲劳加上撰写回忆文章的伏案工作的劳累,引发高血压发作,终于昏迷过去,神志不清,并且没有再张开双眼。他驾鹤西去,享年57岁。两年后,丰田的全体员工赠送了一座丰田喜一郎胸像,把它建在丰田汽车总公司大楼前,永远纪念这位日本“国产车之父”。

商业思想

    “百忍千锻事遂全”少年梦想,终生追求

    在丰田喜一郎老家的大厅中挂着一个条幅,从来没有摘下来过,上书“百忍千锻事遂全”七个大字。这句日本式汉语的意思是:你坚韧不拔,千锤百炼,就一定会成就一番事业。

    从24岁起,喜一郎就梦想“要生产出几千辆、几万辆、几十万辆汽车,让日本的道路上跑的全是丰田的汽车”。但是,正如佐吉当年不被人理解一样,喜一郎创造、生产汽车的想法也受到了丰田家族其他长辈的反对。“汽车制造耗资巨大,即使是像三井、三菱那样的大财阀也不敢轻易尝试。和他们比起来丰田只不过是个在名古屋有点名气的小财阀罢了”。

    凝视着“百忍千锻事遂全”的条幅,喜一郎陷入了深深的沉思。父亲丰田佐吉发明自动纺织机的经历映入脑海,“为了摆脱贫困,冲破生活的重重枷锁,父亲走上了发明创造这条充满荆棘的道路,为了改变外国织机垄断日本市场的局面,父亲坚持搞发明、做改良,终获成功,而且实现了出口”。

    “汽车事业也是如此。只要坚持自己的信念勇往直前,就一定能够冲出一条成功之路。我们一定要建立自己的汽车工业!”

    执著追求,将梦想化为现实

    理想便是志向。而把理想化为现实,变志向为成果,非一步一个脚印地做不可。丰田喜一郎的目标是,以“福特”和“通用”的汽车为追赶目标,争取造出与这两家公司在日本组装的汽车有同等水平的汽车。他把重点放在“丰田的汽车一定要符合日本的具体情况”上。

    言必行,行必果。丰田喜一郎的确这么做了。从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂,到设计、制造、试验、总结、改进,直到组装成整车,他无不亲自参与,和设计师、工程师、技术工人“一起拼命”。他的部下、朋友,从一开始就参加试制工作的工程师冈次郎后来袒露心声说:“喜一郎说要干,就一定会实行。喜一郎做开了,就一定会成功。不管有怎样的困难,我都跟着喜一郎豁出性命去造出国产汽车。”

    到1952年病逝为止,丰田喜一郎带领“丰田人”在制造日本国产汽车的道路上一往无前奋勇前进,先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车。虽说生产轿车是喜一郎的梦想,不过根据当时时代的需要,丰田还生产了不少卡车,可谓硕果累累。

    集思广益,众志成城

    汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品,是由钢铁、电子、橡胶、玻璃、塑料等多种行业配合完成的综合产品。它还和美学有密不可分的关系,一辆汽车也是一件艺术品。它不可能靠某个人独自的力量完成,而是集体指挥、集体劳作的结晶。

    丰田喜一郎深深懂得这个道理。1936年丰田汽车推出市场1周年时,他在公司机关刊物《丰田新闻》上发表文章指出:“汽车做到了今天这个地步,不是一个技师的个人兴趣所能做成的。它是许许多多人苦心研究,集中各方面的知识并且经过多年努力和许多次失败才诞生的。”

    1937年,即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候,丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子,这样描述到,“一辆汽车要用几千个零件,缺了其中的一个,就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起,不是件容易的事情。如果不能实行完全的统制,那么,即使零件堆成山一样高,也造不出一辆车来。”他在这段话中说的“完全的统制”的一个重要内容,就是把设计制造一辆汽车所需的专家、技术人员以至工人都聚拢到一起,为共同的目标而齐心协力地奋斗。

    正如中国谚语中所说到的,“众人十柴火焰高”,丰田喜一郎正是集合了专家、技术人员以及工人的全体力量,才建立了汽车工厂,制造出真正的国产汽车的。

    涉及范围广阔的汽车工业

    为了实现自己的想法,丰田喜一郎从很早就开始做准备。除了专程去东京大学拜访对汽车比较内行的隈部一雄助教授外,喜一郎还广泛地从其他同学那里收集各种情报,开始对汽车的研究。此外,他注重培养岩冈次郎和白井武明等能够肩负起今后汽车的开发、制造工作的人材。喜一郎在委用新工作人员的同时,在引进高性能的机械设备、对技术人员进行现场培训方面也做出了很大的努力。

    此外,丰田喜一郎还聘请了具有汽车制造经验的菅隆俊、池水罴,再加上得到拔山四郎、成漱政男等东京大学、仙台大学的汽车研究学者的扶助,开发创造汽车的工作逐步展开。

    在开始汽车制造事业的初期阶段,喜一郎就着手建设批量生产的工厂,积极创建自己独立的销售网,同时还致力于培养当时尚未发达的零部件产业及相关工业。就这样,喜一郎为确立涉及范围广阔的汽车工业的目标而不断迈进。

    制定了“提合理化建议制度”

    1951年5月,丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案,由于每一个员工都可以自由地就任意问题提出各种建议,因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。这个制度坚持不懈地实施了六十多年,得到了员工们的大力支持,提案建议始终保持着庞大数字,其最重要的直接效果是:最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作,丰田公司也得以不停顿的向前发展。

    制造和销售相辅相成,相得益彰

    造出了好汽车,如果卖不出去,也就没有意义了。立志要造出日本国产汽车的喜一郎纵观美国、欧洲汽车界的状况,结合日本的实际情况,很早就认识到:“制造汽车难,销售汽车更难。”因为,早在本世纪二三十年代,美国的福特、通用两大汽车公司就已经在日本全国建立了各自的销售网络。喜一郎下决心要建立丰田的销售网络。他开始为刚刚开始生产的丰田寻觅能够在销售方面打开国内销路、确立市场份额的理想人选。经过几番周折,他终于找到了!这个人就是神谷正太郎。

    神谷当时是美国通用汽车公司大坂分公司的销售公关部副部长。丰田喜一郎在1935年把神谷请进丰田公司,委以重任,并对他给予了高度的信任,“销售方面的事就都交给你了,请你马上着手建立销售组织”。神谷很早就深受丰田喜一郎“用日本人的手造出日本国产车”这一爱国誓言的感召,所以加盟丰田公司后,便运用其丰富的经验提出了“一个府县建一家销售公司”的设想,并且脚踏实地使之成为现实。制造和销售相辅相成,相得益彰,这正是丰田得以长盛不衰的秘诀。

    喜一郎毅然决定辞职帮助丰田起死回生

    战后的日本,经济萧条、社会混乱,百姓生活十分艰难。在这种背景下,丰田的经营也遇到了空前的困难。1949年年底,公司急需约2亿日元的过年周转资金,经营的艰难程度已经到了“如果得不到银行融资便会倒闭”的境地。喜一郎亲自出面同银行交涉,希望提供融资以解燃眉之急。银行方面尽管答应提供帮助,但是有附带条件,那就是要“从根本上重建丰田汽车公司”,并且在第二年(1950年)年初提出了“重建法案”。其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的最重要的两点是:“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。

    工会方面有维护工会会员生活及利益的义务,与公司方面的协商始终无法取得一致,双方僵持不下。在这期间,丰田汽车的产量直线下跌,公司每天都积累巨大数额的亏损,银行也断言今后将拒绝提供融资。为了打破这种争执不下的胶着状态,喜一郎毅然决定辞职,希望能够借此帮助丰田起死回生。6月5日,他宣布辞去公司总经理职务,主动承担了他所说的“高层干部的责任”。此后,1700名员工自愿提出辞职,比公司方面募集的人数还多出100人。丰田后来为这些自愿辞职的员工在其他企业就职给予了帮助。

    1950年6月10日,历时两个月的罢工终于结束,丰田又恢复了正常的生产。7月,丰田自动织机制作所总经理石田退三接替丰田喜一郎出任丰田总经理,他在股东大会上宣布:“等到公司业绩好转了,我会把总经理的职务还给喜一郎。”丰田喜一郎敢于创建丰田汽车公司,也敢于毅然辞去总经理职务,这正是因为他对汽车制造的热爱,也是为了坚持他“造国产车”的理想。他的行动对丰田作出了重大贡献。在丰田六十多年的历史上,这是唯一一次罢工,它使劳资双方都汲取了一个教训:风雨同舟,和衷共济!

    生命不息 研究不止

    喜一郎辞职后,继续埋头从事他所热爱的研究工作,而当时的他已经患有严重的高血压症。尽管医生一再嘱咐他要安心养病,但是他仍然坚持抱病研究,他的这种奋斗精神深深地感动了他身边的每一个人。

    80年代出任丰田汽车公司总经理的丰田章一郎,在回忆他的父亲喜一郎的文章中写到:“父亲始终胸怀理想。他最后的理想是制造直升飞机。在他的头脑里,各座城市都耸立着很多平顶的住宅,平顶上就是直升机的停机坪。人们走到自家的房顶上,乘上自家的直升机,就可以飞往任何地方。他相信这个梦想在不久的将来必会实现。”这段话生动地刻画了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌,就像他对自己不懈研究的状况所做的阐释一样:“人努力的根源是热情。可以说,热情才是无限的动力。”

风靡全球的“丰田生产方式”

    从基础工业入手着眼于整体素质的提高

    丰田喜一郎颇有战略家的眼光,他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高,使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展,为汽车的大批量创造了必要的条件,因此,日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。

    他十分清楚,汽车生产所涉及到的相关产业较多,它们的发展水平直接影响着汽车的质量,其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。这一点,早在试制发动机时,他就有所体会了:利用美国进口的钢材生产齿轮,每天可以比较轻松地生产30件;而用日本自己生产的钢材生产齿轮,每天则只能生产12件。如果想为提高产量而增加机床转速,又会损坏机器夹具。为增加产量,只有添加设备、多雇职员,但这样又提高了汽车的生产成本。为解决此矛盾,他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议,一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。

    对生产体现生产过程的科学管理

    丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。为了确保产品质量,实现大批量生产,他在自己的企业中进行了一系列试点。

    首先,他将全公司的工厂结构进行了调整:将新川工厂改为爱知钢铁公司;将机床生产部改为丰田机械公司;将新川工厂改为爱新精密机械公司;将车身部改为丰田车身公司;将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化,从而改变了大一统的混乱生产格局,使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。

    其次,他将工厂内部的生产结构进行了调整,使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心,把社会上零散的零部件厂组织起来,有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来,利用外部订货的方法,实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类,其中,内制品又分为内部制造件(技术难度大,进货价格高者)和准内部制造件,外购品分为一般外部订货(一般商务就可生产)、特殊订货(需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件)、专门订货(只有使用专门设备才能加工的零部件)三种。

    再次,他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法,汽车生产从铸件、半成品都要先入库,需要时再取货、加工,加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作,无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产,工人和工厂都可得到好处:工人“每天只做必要的工作量”即可,早做完者早下班,做不完者可加班;工厂无需设置存货仓库,无需占用大量周转资金,许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”(Just In Time)口号,经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后,成为完善的“丰田生产方式”。今天,“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。